从成本中心到利润中心，长虹(微博)信息化完成四步大跨越，第一份成绩单是近2亿元的效益。
目前，长虹已将包括所有全资子公司、控股公司、各类供应商、经销商等管理信息全部纳入自己的信息管理平台。
走出长虹
虹信软件有限公司本身也是长虹信息化的见证。虹信软件成立于2008年3月，其前身是长虹集团的信息管理处，它主导并直接实施了长虹整个信息化建设过程中的大部分项目。
刘嘉陵说，1999年开始搞信息化时，长虹只有6个人的小团队。2000年至2003年期间，当ERP处于困难的磨合期，长虹都是靠自己的队伍去解决问题。
在那个阶段，这个团队最重要也是最难的工作，不是IT技术本身，而是在集团内部去“营销”信息化，去各个子公司或业务部门游说，去培养对IT有兴趣的种子队员，并由他们去影响身边人，最后形成星火燎原之势。
如今，已壮大至几百人的虹信软件，不仅要服务于长虹各子公司，更要面向全国市场提供IT服务。迄今，虹信软件已为包括泸州老窖、云天化、唐钢、绝味轩等在内的诸多企业提供过IT外包服务。
“现在我们70%以上是对外业务，业务的很大特点就是借助长虹十几年的信息化平台搭建起来的系统。”黎清华告诉记者。
以泸州老窖为例，虹信软件将长虹的核心平台向泸州老窖推广，现在，泸州老窖采用和长虹一样的信息化架构模式，虹信软件常年负责泸州老窖的信息化系统开发和运维工作。“类似这样的客户我们还有很多，经过长虹平台的验证已经成为我们差异化的核心竞争力。”黎清华表示。
2009年2月，长虹凭借“家电制造业信息系统外包服务体系建设”获得国家发改委首批十二家信息系统外包服务试点企业。此后不久，长虹面向制造业的信息系统外包服务试点项目又获得“国家信息化试点工程”授牌。通过虹信软件，大量不具备IT投资能力的中小企业可享受高水平的IT服务，并引入先进的管理经验与管理实践，提高制造业的整体信息化水平。
营销上，虹信软件采用得天独厚的“所见即所得”的模式，在客户有一定意向后，他们就会请客户到长虹集团总部参观，客户看到的是真正实用的东西。
现在，虹信软件已与60余家企业展开IT服务外包合作。2011年，虹信软件营业收入突破1亿元大关，净利润达到1000万元，为长虹向服务业转型打下了基础。
学习虹信好榜样
企业的财务部门向来就被定义为成本核算中心，然而在长虹，财务部门的角色在短短的几年之内就经历了天翻地覆的变化，逐渐转变为价值创造中心。
说起信息化对财务部门的影响，长虹的许多老会计都深有感触。“十几年前绝大多数中国人尚不了解网络这一概念，长虹也尚未搭建局域网，”身为会计的苏茂祖整天面对多如牛毛的各类财务票据和会计文档，“感觉几乎快被淹没了。”
从2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，集团对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。相应地，从2005年起财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务会计类工作、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。
一年后，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作。子公司的日常财务结算，供应商、采购商等的外部财务往来也完全被纳入进来，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。
过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。
这样，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。在系统的处理和显示下，每个岗位进行财务处理的时间都精确的显示，大大提升了效率。一旦出现停滞，立即能找到责任岗位。透过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。
财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员，进行日常的财务运作和处理，而核心层的财务管理人员，则通过引进更为专业的人才，集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。
不仅如此，整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，不仅为公司持续的财务交易能力提供支撑，而且已经开始试探外部市场，并跟很多公司达成意向性协议。“财务总监经常会跟我们一起出去谈客户。”刘嘉陵告诉本刊记者。
2009年，财务部与一些公司开始了实质性合作。财务部门具有对外服务能力后，它会从一个成本中心演变为利润中心，既能挣钱，也能输出长虹的财务管理经验。
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