随着协鑫业务的不断扩大，企业的信息化构架也越发的完整，
随后，朱共山向他描绘了未来协鑫的发展蓝图：协鑫未来很快会在整个江苏、浙江乃至全国建厂，领域不仅包括供热机组，还会在垃圾发电、生物质发电等国家倡导的环保能源领域有所作为。
第二年4月，渠本强重回太仓港。
“我甚至想过离开，当时也的确有别的公司找过我。但在董事长那里，我看到的始终是信心，项目建设能创造协鑫速度，信息化为什么不可以？只要他不放弃，信息化就有希望。
“信息化绝对是一把手工程，一把手不一定是董事长、总经理，各部门负责人、各业务负责人都是相关业务的一把手。”
又是新的起点
2007年4月的一天，渠本强照例来到其就职的太仓港环保发电。刚走进办公室，总经理便打来电话：董事长请你今天下午两点之前到上海集团总部报到。
渠本强立即猜到了电话的用意。
距此两年前，协鑫还没有正式展开多元化战略扩张，太仓港环保发电仍然是集团最大的创收公司，且正在独立上线ERP系统。集团便针对旗下其它所有企业上线了ERP系统。然而，这套系统却始终无法摆脱“双轨运行”的局面，并持续了近半年时间。
来到陆家嘴，渠本强迅速展开调研。几天后，他用一个比喻，让所有人豁然开朗。“信息化选型就如我们的煤炭管理，本来仅需要购买一辆推煤机，但我们花高价购买了一辆坦克。坦克动力大吗？当然足够大，改造一下做推煤机绰绰有余，但坦克的核心功能并没有发挥出来。所以我们不仅浪费了购买成本，还要花费高昂的改造与后期维护成本，而且至今缺乏坦克司机。”
渠本强为此撰写了大量报告，摆事实，做分析，最终指向两个主题：如果继续推这套系统，其使用到的功能有哪些，人员培训、运维成本等费用共有多少？如果换一套新系统，共需多少费用？最终反复讨论的结果是：放弃原有系统，重新选型。
新一轮ERP项目于2007年10月正式启动，实施范围涵盖协鑫位于上海和香港的管理总部、下属运营电厂等共计20多个运营实体；至2008年12月19日，电力行业ERP所有实施模块上线运行。全程仅用了14个月。
渠本强是个打突击战的好手，2008年11月，集团ERP项目集中上线，来自分、子公司的近百名财务和供应链人员，汇集在一间会议室里为系统做准备。为了系统上线，项目组在休产假的女员工，竟把嗷嗷待哺的孩子从遥远的苏北龙固带到了培训地点。“其间项目组安排加班时间是晚上10点，但直到零点仍然有半数人没有离开。我当然要陪着大家一起加班，大家会不自觉向你看齐，负责人都走了，你如何说服大家心甘情愿地加班，带团队有时行动比技巧更重要，你只要走在前面，大家就会跟在后面。”
更大的挑战
几乎在电力行业ERP系统上线的同一时间，协鑫就像一个处于裂变期的细胞，迅速发展起来。
2007年11月，保利协鑫能源控股有限公司在香港联合交易所主板上市。从此，协鑫开始大规模向以光伏产业为主的制造业转型；迄今为止，协鑫业务已覆盖环保能源、光伏产业、太阳能发电、光电科技、储能技术、能源物流、绿色人居等多个领域。随着集团的多元化扩张，渠本强的工作也发生了质的转变，这个转变一度让他难以适应。
“我从来没有想到，协鑫的发展会如此之快，董事长始终走在我们前面，这确实给我带来了更高要求；而且，我在电力行业积累的多年经验似乎将要受到挑战。”渠本强说，那段时间，每天总有一些大大小小的“麻烦”提醒着他：他已成为一家向制造业转型的庞大集团的信息负责人，必须尽快找到最适合的IT治理模式，以解决管理跟进与战略扩张之间的冲突。
由于集团的迅速发展，协鑫引进了大量研发和制造业国际化人才，“他们来自不同的行业，不同的地域，对信息化的认识比较超前，但同时又都深受原来企业信息的影响。他们纷纷要求我提供能够满足自己已成为习惯的需求，一度让我焦头烂额。”这种局面更是“惊动”了朱共山，他曾几次电话要求渠本强尽快适应战略转型期信息化要求，完成集团新的IT架构布局。
一次，一位领导找到渠本强，要求禁止邮件转发功能，以防安全漏洞，因为他们公司“以前就是这样做的”。渠本强向他反复解释：信息安全集团有总体规划，涉及物理布局、信息网络、系统应用各个层面，集团必须按照总体规划统一布局，不能头痛医头，脚痛医脚。然而，并不能要求所有人都能去听、听懂并理解你的解释。直到不久之后，又有一位高层提出，希望能够开启outlook离线启动功能，以备无法上网时不耽误工作。
“一个要求收权，一个要求放权，我仅仅把双方请求转发给对方，他们就加深了对自己需求的理解，并同意按照集团的总体规划去实施。”渠本强说，“其实他们也开始意识到，拥有不同背景的人一起到一个新的环境工作，必须学会彼此适应。”
【免责声明】本文仅代表作者个人观点，与IT09数码网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。您若对该稿件内容有任何疑问或质疑，请联系本网将迅速给您回应并做处理。