快速消费品企业通过现代销售渠道，可以跳过代理商直接跟终端联络，但是这样的模式，只适合大城市的渠道，中小城市无法覆盖；而且大家的方式很雷同，已经很难进行差异化运作。
管理传统的批发/代理商渠道的终端似乎就要复杂得多。代理商一般规模不大，年营业额能够突破亿元规模的都不是很多；平均利润一般只有2%~3%；就国内的竞争环境而言，代理商一般经营多个品牌产品，只有少数几个知名品牌能够占据一流代理商业务的30%以上，一般品牌不会超过20%，因此代理商对单个企业的依赖性不大；另外，快速消费品领域存在着大量的夫妻老婆店，他们很多人可能连电脑都不会用，根本别提安装终端管理系统了。
此外，出于自身利益的考虑也往往让代理商缺乏合作的动力。比如，安装系统、上传客户数据和订单等工作要占用代理商大量的时间，在没有明显利益驱动的前提下，也难怪代理商采取不合作的态度了。同时，安装系统后，代理商的财务等机密性资料很容易透明化，这也让代理商忧心忡忡。
“既不愿意失去这些份额，也不愿意为某家企业进行单独的系统改造”，这是代理商们的普遍心态。
《信息周刊》：企业在数据收集过程中，那些数据是必不可少的关键数据？应该注意什么？
许介燊：我个人认为，企业在收集过程中，应该把握价格等核心因素。除了自身的价格外，还要关心竞争对手的产品价格，谁的价格更高，为什么等等。其次，在数据的分析过程中，注意城市和商店的选择要有典型性。中国是一个不均衡的市场，有太多的城市和商店可以作为样本来选择，选择哪些很有讲究。第三，收集和分析数据过程中，选择专业的第三方公司也要慎重考虑。
《信息周刊》：快速消费品企业怎样才能“透过”渠道赢得终端管理？一些行业巨头的做法有哪些经验值得同行参考？
许介燊：首先，建立跟渠道的长期合作双赢关系。从目前看，代理商的整体IT能力很弱，需要大企业的帮助才能得以逐步完善；而且，帮助代理商设计的系统越简单越好，只要能够包含库存、货物所在位置、价格以及重要客户资料这些基本情况就可以了，当然，系统的维护成本也要比较低。
说到成功经验，宝洁公司等对他们的经销商有很多支持，譬如给代理商配置电脑、买车、进行各种培训等，通过这些方式，宝洁公司与渠道建立了长期而友好的合作关系。
一个不可忽视的条件是，企业的规模一定要足够大，所以企业需要快速做强做大，只有当代理商形成对企业的依赖关系，甚至到了离开这些企业都难以生存的地步，企业对渠道的强势控制就很容易实现。
《信息周刊》：一些本土数一数二的企业规模已经足够大，但是他们依然抱怨：很难推动渠道进行IT建设，获取终端数据依然困难重重，这是为什么？
许介燊：这有历史的原因。这些企业以前并没有主动要求代理商提供数据，同时也缺乏对渠道的相应培训、管理，现在突然提出希望代理商提供数据，代理商怎么可能提供得出来；而且他们中的多数并不知道该怎么去收集。作为主导的快速消费品企业，应该给予代理商更好的培训并提供相应的设备。
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